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CPA考試CPA/PV繼續(xù)教育|由于2017年CPA考試大綱暫未公布，不少考生對(duì)CPA備考內(nèi)容比較迷茫，所以北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)內(nèi)專(zhuān)家特地編寫(xiě)了2017年CPA考試專(zhuān)業(yè)階段6科備考預(yù)習(xí)講義——2017年CPA《戰(zhàn)略》考前預(yù)習(xí)講義，提前重點(diǎn)章節(jié)，重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)，在注會(huì)考試中取得完勝。
第三章 戰(zhàn)略選擇
第一節(jié) 總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)
一、總體戰(zhàn)略的主要類(lèi)型
1.一體化戰(zhàn)略(Integration Strategy)
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戰(zhàn)略 |
簡(jiǎn)要說(shuō)明 |
適用條件 |
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前向 |
獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán) |
（1）企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要； |
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后向 |
獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán) |
（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； |
2.密集型戰(zhàn)略
(1)市場(chǎng)滲透——(現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng))
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市場(chǎng)滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)） |
含義 |
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。 |
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提高市場(chǎng)占有率的方法 |
（1）擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 （2）開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)。 （3）保持市場(chǎng)份額。 |
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適宜條件 |
（1）當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)； （2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷(xiāo)售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略； （3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的； （4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的； （5）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用。 |
(2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
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產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)） |
含義 |
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)與開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品。 |
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適宜條件 |
（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段； （4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力； （5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 |
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市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)） |
含義 |
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。 |
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適宜條件 |
（1）存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)； （2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道； （3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功； （4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源； （5）企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力； （6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 |
二、戰(zhàn)略發(fā)展的主要途徑
(二)并購(gòu)戰(zhàn)略
1.并購(gòu)的類(lèi)型
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分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn) |
類(lèi)別 |
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按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類(lèi) |
橫向并購(gòu) |
并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一產(chǎn)業(yè)。 |
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縱 向 并 購(gòu) |
前向并購(gòu) |
沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如產(chǎn)品原料生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷(xiāo)售商。 |
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后向并購(gòu) |
沿產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。 |
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多元化并購(gòu) |
處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。 |
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按被并購(gòu)方的態(tài)度分類(lèi) |
友善并購(gòu) |
并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類(lèi)并購(gòu)。 |
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敵意并購(gòu) |
并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類(lèi)并購(gòu)。 |
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按并購(gòu)方的身份分類(lèi) |
產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu) |
并購(gòu)方為非金融企業(yè)。 |
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金融資本并購(gòu) |
并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 |
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按收購(gòu)資金來(lái)源分類(lèi) |
杠桿收購(gòu) |
收購(gòu)方的主體資金來(lái)源為對(duì)外負(fù)債。 |
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非杠桿收購(gòu) |
收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金。 |
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2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)
(1)避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。在第二章討論了進(jìn)入障礙的多方面因素。而并購(gòu)方式將目標(biāo)領(lǐng)域中的一個(gè)企業(yè)合并過(guò)來(lái)，不存在重新進(jìn)入和進(jìn)入障礙的問(wèn)題。因此，并購(gòu)方式有利于企業(yè)迅速做出反應(yīng)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。
并購(gòu)是一種合并，成功的合并可以獲得協(xié)同效應(yīng)，即合并后的企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)決策范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。
協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源與正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。
(3)克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。
企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”，兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)了這種負(fù)外部性，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗倶傷，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.并購(gòu)失敗的原因分析
造成并購(gòu)失敗的主要原因有以下幾種：
(1)決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。
企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過(guò)于草率地并購(gòu)，結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者過(guò)高估計(jì)并購(gòu)對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，從而高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果遭到失敗。
(2)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。
企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。
(3)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。
這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開(kāi)始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。
為了降低在并購(gòu)中支付過(guò)高并購(gòu)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，一方可發(fā)行股票，然后通過(guò)“股份交換協(xié)議”，用這些股票來(lái)購(gòu)買(mǎi)被收購(gòu)企業(yè)的股份以支付收購(gòu)的代價(jià);或通過(guò)借債來(lái)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的股份(被稱(chēng)為杠桿收購(gòu));或使用現(xiàn)金或綜合采用上述方式進(jìn)行收購(gòu)。
(4)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。
防范東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：
①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng);
?、诓扇§`活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);
?、蹖?shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。
四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。
促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動(dòng)因。根據(jù)近年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下6個(gè)方面：
(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入高科技競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，先進(jìn)技術(shù)是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用日益增大，單個(gè)企業(yè)難以獨(dú)立支付，必須通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān)。
(2)避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化迅速，通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度，以避免單個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和研究開(kāi)發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費(fèi)，并降低市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于形成新的競(jìng)爭(zhēng)模式，以合作取代競(jìng)爭(zhēng)，減少應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的高昂費(fèi)用。這種競(jìng)合思路不僅表現(xiàn)在供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者之間，也表現(xiàn)在同產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間。
(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢(shì)，或存在某種不足，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果。
(5)開(kāi)拓新的市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的多樣化和經(jīng)營(yíng)地區(qū)的擴(kuò)張，這突出表現(xiàn)在日本跨國(guó)公司與歐洲和美國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟上。
(6)降低協(xié)調(diào)成本。與并購(gòu)方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。
第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
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目標(biāo) |
成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者 |
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優(yōu)勢(shì) |
（1）形成進(jìn)入障礙； （2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力； （3）降低替代品威脅； （4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。 |
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實(shí)施條件 （市場(chǎng)情況） |
※市場(chǎng)情況： （1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)； （2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化； （3）購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品； （4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。 |
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實(shí)施條件 （資源和能力） |
※資源和能力：（1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （2）降低各種要素成本； （3）提高生產(chǎn)率； （4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)； （5）提高生產(chǎn)能力利用程度； （6）選擇適宜的交易組織形式； （7）重點(diǎn)集聚。 |
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風(fēng)險(xiǎn) |
（1）技術(shù)變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)； （2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)； （3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。 |
二、差異化戰(zhàn)略
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優(yōu)勢(shì) |
（1）形成進(jìn)入障礙。 |
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實(shí)施 |
（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； |
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應(yīng)具備的資源和技能 |
（1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)管理人員； |
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風(fēng)險(xiǎn) |
（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。 |
第三節(jié) 職能戰(zhàn)略
六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇
(3)價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣
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情況 |
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 |
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增值型現(xiàn)金短缺 |
（1）如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，則應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金； |
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增值型現(xiàn)金剩余 |
首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)。 |
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減損型現(xiàn)金剩余 |
首選的戰(zhàn)略是提高投資回報(bào)率，途徑有 |
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（1）如果是公司獨(dú)有的問(wèn)題，并且覺(jué)得有能力扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；否則，應(yīng)該選擇出售。 |
我們可以通過(guò)一個(gè)矩陣，把價(jià)值創(chuàng)造(投資資本回報(bào)率 – 資本成本)和現(xiàn)金余缺(銷(xiāo)售增長(zhǎng)率–可持續(xù)增長(zhǎng)率)聯(lián)系起來(lái)。該矩陣稱(chēng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，矩陣有四個(gè)象限：處于第一象限的業(yè)務(wù)，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù);處于第二象限的業(yè)務(wù)，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù);處于第三象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù);處于第四象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。處于不同象限的業(yè)務(wù)單位(或企業(yè))應(yīng)當(dāng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
第四節(jié) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
五、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型
企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類(lèi)型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略。這4種戰(zhàn)略可以通過(guò)“全球協(xié)作”的程度和“本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力”的程度所構(gòu)成的兩維坐標(biāo)上體現(xiàn)出來(lái)。
本文是北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來(lái)自北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)。
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