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第四章 戰略實施
第一節 公司戰略與組織結構
一、組織結構的構成要素
組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。它可以平衡企業組織內專業化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業生產經營活動進行組織和控制。組織結構的基本構成要素是分工與整合。
1.分工。
分工是指企業為創造價值而對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業組織內部不同職能或事業部的數目越多，而且越專業化，企業的分工程度就越高。
（1）縱向分工。
（2）橫向分工。
2.整合。
整合是指企業為實現預期的目標而用來協調人員與職能的手段。
總之，分工是將企業轉化成不同職能及事業部的手段，而整合是要將不同的部門結合起來。
二、縱橫向分工結構
（一）縱向分工結構
1.縱向分工結構的基本類型。
縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作以及各項職能的關系。
在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構;二是扁平型組織結構。
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特點 |
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高長型組織結構 |
具有一定規模的企業的內部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。 |
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扁平型組織結構 |
具有一定規模的企業的內部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。 |
2.縱向分工結構組織內部的管理問題。
在討論組織的層次時，不可避免地要討論在不同的縱向分工結構中會遇到的管理問題。
①集權與分權
集權型決策的優點：易于協調各職能間的決策;對上下溝通的形式進行了規范;能與企業的目標達成一致;危急情況下能進行快速決策;有助于實現規模經濟;這種結構比較適用于由外部機構實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。
集權決策的缺點：高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。
分權型決策減少了信息溝通的障礙，提高了企業反應能力，為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。
②中層管理人員人數
企業為了降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次。
③信息傳遞
企業內部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發生不同程度的扭曲。
④協調與激勵
企業的管理層次過多時，溝通越困難;扁平型結構比高長型結構更能調動管理人員的積極性。
（二）橫向分工結構
1.橫向分工結構的基本類型。
（1）創業型組織結構
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基本含義 |
企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。 |
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適用情況 |
通常應用于小型企業。 |
（2）職能制組織結構
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基本含義 |
不同的部門管理不同的業務職能：營銷部負責產品的營銷和推廣。產品部負責生產銷售給客戶的所有產品。財務部負責記錄所有交易并控制所有與經費和財務相關的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響 |
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適用情況 |
單一業務企業 |
（3）事業部制組織結構
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基本含義 |
按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部，將企業人員劃分為不同的事業部。企業總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。 |
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類型與特點 |
區域事業部制結構 |
適用情況： |
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產品/品牌事業部制結構 |
適用情況： |
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客戶細分或市場細分事業部制結構 |
通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業或分包企業也可能采用這種結構，在這些企業中由管理者負責聯系主要客戶。 |
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（4）M型企業組織結構（多部門結構）
（5）戰略業務單位組織結構（SBU）
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基本含義 |
企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，而然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。 |
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適用情況 |
尤其適用于規模較大的多元化經營的企業 |
（6）矩陣制組織結構
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基本含義 |
矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。 |
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適用情況 |
非常復雜項目中的控制問題 |
（7）H型結構（控股企業/控股集團結構）
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基本含義 |
成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業，主要負責購買和出售業務。在極端形態下，控股企業實際上就是一家投資企業。或者，控股企業只是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制；或者，控股企業是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業。 |
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適用情況 |
業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面 |
（8）國際化經營企業的組織結構
①與“國際戰略”相配套的“國際部結構”。
“國際戰略”是企業國際化經營早期的戰略類型。這時企業發揮全球協作程度低，產品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱，在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。國際部也應該是一種事業部制，其事業部的劃分可以是按區域劃分，也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區域和產品的混合劃分。
②“多國本土化戰略”相配套的“全球區域分部結構”。
多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。采用這種類型的企業往往采用“全球區域分部結構”。這里的地區分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。
③“全球化戰略”相配套的“全球產品分部結構”。
全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用“全球產品分部結構”，這里的產品分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。
④“跨國戰略”相配套的“跨國結構”。
跨國戰略是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型。采用這種戰略的企業試圖通過發展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優勢，跨國結構因此而產生。跨國結構是從全球性產品—地區混合結構思路出發，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優化。
全球性產品—地區混合結構也是一種矩陣結構，在這種結構中，產品分部和地
區分部都由副總經理負責，企業總部從全球范圍來協調各產品分部和地區分部的活動，以取得各種產品的最佳地區合作，管理各子公司的經營活動。公司憑借這種混合結構，能夠針對不同產品或勞務的具體特點進行不同程度的集中決策和控制，并盡可能使集中決策和分散決策結合起來。全球性產品—地區混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。
2.橫向分工結構的基本協調機制。
相互適應，自我調整;直接指揮，直接控制;工作過程標準化;工作成果標準化;技藝（知識）標準化;共同價值觀。
三、企業戰略與組織結構
組織的戰略類型
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防御型戰略組織 |
主要是追求一種穩定的環境，試圖通過解決開創性問題來達到自己的穩定性。 適合于較為穩定的產業。 但是該產業也有潛在的風險，不可能對市場環境作重大改變。 |
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開拓型戰略組織 |
追求一種更為動態的環境，將其能力表現在探索和發現新產品和市場的機會上。 開拓型組織要冒利潤較低與資源分散的風險。 |
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分析型戰略組織 |
是防御型組織與開拓型組織的結合體，對各種戰略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。 其最大的危險就是既無效能又無效率。 |
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反應型戰略組織 |
在對其外部環境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環境中隨機應變的機制。它往往會對環境變化和不確定性作出不適當的反應。 原因：決策層沒有明文表述企業戰略；管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構；只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化。 |
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